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Le Livre II du Plan Social UES Axa IM 2018 porte sur les justifications économiques et financières du PSE Axa IM et l’organisation cible post-réorganisation et réduction d’effectifs. Conformément à l’article L.2323-1 et suivants du Code du travail et notamment l’article L.2323-31 du même code, la Direction d’Axa IM a consulté le Comité d’Entreprise sur le Livre II de son plan social le 25 octobre 2018 : L’Ugict-CGT a rendu un avis DÉFAVORABLE : La situation économique et financière de l’entreprise ne justifie en rien la suppression des effectifs, et l’effort exigé aux salariés par le plan social de la Direction nuit aux emplois, aux salaires, aux perspectives de carrière, à la participation et à l’intéressement des salariés, ainsi qu’à la qualité de vie au travail au sein d’AXA IM.

Comité d’entreprise du 25 octobre 2018

Avis Ugict-CGT sur le PSE UES Axa IM 2018 :

Livre II

Dans un sens, le Plan Social UES Axa IM 2018 représente plus la continuité que la transformation dans la vie de l’entreprise. La quasi-totalité des départements et services d’Axa IM a subi des réorganisations à répétition depuis de nombreuses années. A quelques exceptions près, ces réorganisations sont motivées par le départ et/ou l’arrivée de managers spécifiques, identifiés par la Direction elle-même. Chaque fois qu’un Directeur ou autre manager “clé” de l’organisation part, son remplaçant a toujours eu tendance à dire aux représentants du personnel que tout ce qui se faisant avant lui était mauvais, et qu’il détient la meilleure solution aux maux de l’organisation. Puis il part, et le cycle recommence.

Pour cette raison, au vu de — la sur-dépendance d’Axa IM sur l’orgueil humain –, la Direction d’Axa IM n’a jamais su mettre en place une organisation stable, robuste et pérenne. Mais c’est exactement une organisation présentant de telles qualités qui est nécessaire pour les salariés de se projeter à l’avenir, de choisir les formations adéquates, de se préparer aux transformations technologiques, de s’inscrire dans des démarches de mobilité, d’aspirer à grimper dans la hiérarchie et d’assumer progressivement d’avantage de responsabilité et d’autonomie au fur et à mesure qu’ils avancent dans leurs carrières.

Ces réorganisations répétitives, hâtives, irréfléchies et contradictoires ont pour objet ou pour effet d’empêcher l’émergence d’une véritable culture d’entreprise : les “valeurs” artificielles et standards du Groupe Axa sont imposées aux salariés, qui n’ont pas le temps de les vivre car ils sont sollicités constamment pour s’adapter à une organisation perpétuellement fluide et dépendante des personnalités passagères.

Dans ce contexte, le PSE UES Axa IM 2018 est une restructuration brutale résultant du non-respect par la Direction d’AXA IM de la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), étant précisé qu’elle n’est pas parvenue à trouver un accord avec les organisations syndicales représentatives sur la formation professionnelle continue depuis 2015 ; qu’elle n’a pas à ce jour convoqué l’observatoire des métiers au sein d’AXA IM au titre de 2018, malgré la demande expresse de l’Ugict-CGT ; qu’elle ne respecte pas l’article 79 de la convention collective relatif aux mesures d’accompagnement en cas de constat d’insuffisance professionnelle ; qu’elle ne respecte pas l’article 77 de la convention collective relatif à la procédure d’escalade de l’entretien professionnel ; qu’elle ne respecte pas ses engagements en matière de tenue régulière d’entretiens de carrière et d’entretiens de mobilité, de maintien dans l’emploi des seniors, ni en matière d’emploi des salariés handicapés ; et qu’elle impose un outil d’évaluation professionnelle intitulé « Axa Leadership Framework » totalement flou et subjectif, ce qui a contribué à l’échec monumental de la nouvelle « politique de gestion de la performance » dans la mesure où seulement 16% des salariés ont eu leurs objectifs professionnels 2018 finalisés dans le système à mi-année.

Ce sont d’autant plus de facteurs qui contribuent à la dégradation de la qualité de vie au travail des salariés d’Axa IM et qui font obstacle à l’entretien d’une organisation stable, robuste et pérenne, ce que dénonce le Syndicat Ugict-CGT UES Axa IM.

Quant aux motifs économiques et financiers mis en avant pour le PSE UES Axa IM 2018, la Direction justifie la mise en œuvre d’un plan social en 2018 pour pouvoir atteindre des économies de 115 millions d’euros et dégager des ressources en interne pour effectuer de nouveaux investissements dans la transformation de l’outil de travail, chiffrés à 127 millions d’euros. Mais les économies provenant de la suppression d’effectifs ne sont projetées qu’à environ 10 millions d’euros. Ce n’est pas en effet les petits salaires qui coûtent chers. Les motifs économiques et financiers sont donc totalement incohérents.

AXA IM n’a jamais été aussi rentable, avec un résultat opérationnel en augmentation de 57% en valeur absolue entre 2012 et 2017, soit 9,4% en moyenne depuis 5 ans (sur base comparable, en excluant AXA PEE). En vertu de ses orientations stratégiques à horizon 2020, la Direction nous demande encore plus, fixant un objectif de 351 millions d’euros de résultat opérationnel annuel à horizon de 2020, soit 11% d’augmentation en moyenne par an pendant les trois prochaines années.

La situation économique et financière de l’entreprise ne justifie en rien la suppression des effectifs. L’effort exigé aux salariés par la Direction nuit aux emplois, aux salaires, aux perspectives de carrière, à la participation et à l’intéressement des salariés, ainsi qu’à la qualité de vie au travail au sein d’AXA IM.

Ainsi, l’Ugict-CGT rend un avis DÉFAVORABLE sur le Livre II du PSE UES Axa IM 2018 et sur la modification de l’organisation de l’outil de travail induite par le PSE et les réductions d’effectifs.

Synthèse des impacts du PSE UES Axa IM 2018 sur l’organisation du travail :

FIXED INCOME : 1 PAS EN AVANT, 2 PAS EN ARRIÈRE

La plus grande plateforme de gestion d’Axa IM en terme d’actifs sous gestion et de nombre de salariés, le département Fixed Income a déjà subi de multiples réorganisations contradictoires et échouées dans la période post-crise financière de 2008 : Passant d’une organisation “par type de produit” (Money Markets, Aggregate, Global Aggregate, Crédit, Emerging Markets, High Yield…) à une organisation “par classes d’actifs” (Rates et Crédit) en 2008, la gestion d’assurance obligataire (I-squared ou IMFI) a rejoint Axa Fixed Income en 2011, alors que 15,4 milliards d’euros d’actifs avaient déjà été transférés dans l’autre sens, du Fixed Income vers I-squared en 2009. En 2012, la proposition d’une plus grande intégration de la gestion assurance dans les pôles Rates et Crédit n’a pas été retenue par le Groupe Axa qui a souhaité une structure plus alignée avec sa nouvelle organisation, selon la présentation au Comité d’Entreprise.

Puis en 2014, avec l’arrivée d’un nouveau Global Head et le départ à la retraite du responsable global de gestion crédit, la Direction a annoncé que la distinction entre taux et crédit “est floue et elle deviendra anachronique à l’avenir”, et qu’en tout état de cause “les clients ne sont pas organisés en fonction des taux et des crédits” (PV du CE du 24/04/14). Cette totale remise en cause de l’organisation précédente amenait la Direction a mettre en place une organisation  basée sur deux “styles de gestion”: “- la gestion semi-passive, avec des actifs importants non gérés activement et une recherche de rendement ; – la gestion active, avec des montants d’actifs inférieurs”.

En 2015, à l’occasion du point sur la mise en place de la nouvelle organisation au sein du Fixed Income, la Direction a informé le CE que “le SCOPE a révélé que les collaborateurs percevaient trop de changement” (PV CE 12/02/15). Mais cela ne l’a pas empêché de transférer l’activité de l’équipe Emerging Markets de Paris vers Londres (comme elle avait fait avec l’activité High Yield en 2009), ni à entreprendre une nouvelle réorganisation de la gestion obligataire active à Paris avec pour but de remettre en place deux lignes de rattachement de gérants de portefeuilles “Rates” d’une part, et “Crédit” d’autre part — soit exactement les mêmes lignes hiérarchiques que la Direction avait supprimé 3 années auparavant au motif que la distinction entre taux et crédit“est floue et elle deviendra anachronique à l’avenir” (voir ci-avant).

Il est à noté que c’est cette dernière réorganisation de 2017 a entraîné le départ de 2 gérants de portefeuilles qui n’ont jamais été remplacés, et dont les postes sont supprimés par le plan social UES Axa IM 2018.

STRUCTURED FINANCE : QUEL BUT DE REVENIR SUR LA STRATÉGIE PRÉCÉDENTE VISANT L’INTÉGRATION AVEC LE FIXED INCOME?

Au même CE du 24/04/14 cité plus haut, la Direction a informé le CE, sans consultation préalable, qu’elle a pris la décision de rattacher Axa Structured Finance à l’organisation de Fixed Income. Elle a expliqué qu’il existait “trop de liquidités par rapport aux actifs”, et que “l’idée de créer des actifs pour le Groupe Axa et les clients constitue un atout”.

Puis en 2015, la Direction a affirmé que “le fait d’intégrer  SFD au Fixed Income renforce l’offre d’Axa IM car les clients vont se tourner vers les produits structurés. Les associer et offrir le choix aux clients va bien mieux positionner l’Entreprise vis-à-vis de la concurrence”.

À la question relative à la coordination et coopération entre le SFD et Fixed Income, la Direction a affirmé vouloir laisser les synergies émerger naturellement : “La question de la fusion des cellules de recherche est en cours. La coopération existe déjà au niveau du fonds phare du Fixed Income qui intègre des produits structurés. Certains aspects sont stabilisés, mais du temps est encore nécessaire pour une réelle coordination” (PV CE 12/02/15).

Avec le Plan Social UES Axa IM 2018, la Direction revient directement sur sa stratégie précédente — elle même dessinée en exacte opposition à la stratégie d’indépendance avant elle — en annonçant que SFD sera non seulement séparé de Fixed Income, mais sera aussi sorti de la plateforme de gestion “Core” et rattaché directement au Directeur Général. Cette fois-ci, la nouvelle stratégie est justifiée par l’exact contraire de ce qui a été affirmé au CE il y a trois ans : “en devenant indépendante, l’équipe aurait plus de facilité à mettre en avant la spécificité de son expertise et à atteindre ses objectifs de développement dans un environnement fortement concurrentiel”.

Dans quel but, à terme ?

MACS : UNE ÉQUIPE BOULEVERSÉE PAR UNE RÉORGANISATION MAJEURE DEPUIS SEULEMENT 1 AN, DEVANT SE REMETTRE À NOUVEAU EN QUESTION

Aussi récemment que l’année dernière, MACS a subi une réorganisation de grande ampleur à la main de la Direction d’Axa IM. Au CE du 6 septembre 2017, la Direction a expliqué que : “Pour accélérer notre croissance et délivrer sur l’ensemble de nos objectifs, une refonte de notre organisation et une clarification des rôles est un pré-requis”.

Cette réorganisation toute récente a créé deux équipes centrées sur l’interaction client et le développement (“Multi-Asset Business Developement” et “Solutions for Axa”), deux pôles sous la responsabilité d’un nouveau rôle de CIO de MACS (“Recherche et Allocation d’Actifs” et “MACS Portfolio Management”), et une équipe transversale à MACS et Axa IM pour soutenir l’ensemble de la chaine de valeur de MACS et innover en matière d’outils, de modèles et de services (“Engineering and Execution”), avec pour but notamment :

  • “Doter MACS d’une organisation robuste avec un contact client facilité et des processus simplifiés, efficaces”
  • “Accélérer le développement de MACS comme plateforme et comme moteur de croissance pour tout Axa IM” (Présentation CE 06/09/18).

Moins d’un an après cette réorganisation, l’annonce du PDV UES Axa IM et l’occasion pour la Direction de revenir sur l’ensemble de ses précédents objectifs : MACS passe de l’une des plus grandes plateformes d’investissement, avec 130 salariés en France, à l’une des plus petites, avec seulement 30 salariés : sans compter la séparation et le regroupement des fonctions support dédiées aux plateformes d’investissement “core”‘ (notamment l’assistanat, les opérations, l’ingénierie financière, la structuration, la recherche, la stratégie, le développement et les relations clients, ainsi que l’exécution), la Direction supprime un poste de directeur investissements MACS et 3 postes de gérants multi-actifs, plus un poste non-identifié qui semble avoir disparu du passage de l’organigramme “actuel” à l’organigramme “cible”.

Comment “accélérer le développement de MACS comme plateforme et comme moteur de croissance pour tout Axa IM” en réduisant ses effectifs de 77% ? Comment “doter” MACS d’un contact client facilité en lui enlevant ses équipes d’ingénierie et de structuration, de recherche et de stratégie, de développement et des relations client ?

Quant à l’objectif du PSE UES Axa IM 2018 “de simplifier l’organisation des équipes de gestion de portefeuille Mulit-Actifs et d’en améliorer la lisibilité” (qui était également un objectif mis en avant lors de la réorganisation de 2017), c’est en contradiction avec l’ambition précédente visant à favoriser “les synergies et les rendements d’échelle en privilégiant le travail d’équipe aux silos de l’organisation actuelle, en clarifiant les responsabilités et en regroupant les équipes par pôles cohérents pour que chaque innovation sur un business bénéfice aux autres” (Présentation CE 06/09/18).

FRAMLINGTON : LE PARCELLEMENT CONTINUE…

Après plusieurs départs (volontaires ou contraints) de l’équipe Framlington, la Direction avait pris la décision de mettre en place une nouvelle organisation pour l’équipe Axa IM Framlington « Real Estate Investment Trusts » (« Reits ») et l’intégration des salariés au sein d’AXA REIM SGP en mars 2018. Cette équipe n’a pas été consultée en amont sur ce nouveau rattachement hiérarchique étrange, leur activité de gestion d’actions cotées adossées à des actifs immobiliers n’étant pas du tout la même que l’activité d’Axa REIM SGP, soit la gestion des actifs immobiliers non-cotés : L’Ugict-CGT a été la seule a rendre un avis défavorable, en défense des salariés transférés (voir notre article) d’autant que AXA REIM n’a pas de réelles compétences en produits réglementés.

Finalement et heureusement, la Direction est revenue sur le projet pour des “raisons fiscales”.(?)

Le PSE Axa IM 2018 est l’occasion pour la Direction de poursuivre le parcellement de l’activité actions, piloté depuis Londres : Si l’équipe de construction de portefeuilles ne serait pas impactée à Paris (4 postes), l’ensemble des fonctions de développement et des relations clients (4 postes) et du COO Office (8 postes) sont mutualisées et transférées aux fonctions supports des plateformes “core”. Le poste d’un assistant gérant serait supprimé dans l’équipe Mandats Assurantiels …

REAL ASSETS : LA RÉORGANISATION ENTAMÉE EN 2017 SE POURSUIT

La réorganisation et compression d’effectifs chez Real Assets a commencé en 2017 avant la mise à la porte intempestive de sa Direction Générale historique (4 départs au Management Board), bien avant l’annonce du PDV environ 1 an plus tard. Une réorganisation de l’équipe de Contrôle de Gestion avait été présentée au Comité d’entreprise en mars 2017 avec le rapprochement des deux équipes de contrôle de gestion antérieurement séparées (une équipe “Charges” et  une équipe “Revenues”). Mais cette réorganisation a été retardée “en raison de difficultés à trouver des candidatures adaptées”, selon la Direction.

Le 19 octobre 2017, la Direction est revenue sur cette réorganisation en expliquant au CE qu’elle voulait désormais rattacher l’ensemble des contrôleurs de gestion au responsable du contrôle de gestion tout en conservant une seule équipe, à laquelle elle ajoutait une nouvelle “cellule de production du chiffre d’affaires”, rattachée au responsable du contrôle financier et dotée de deux postes de « contrôleurs chiffres d’affaires », curieusement similaire à l’organisation dénoncée par la Direction 7 mois auparavant !

Un mois plus tard, le 23 novembre 2017, la Direction est revenue pour informer le CE qu’elle effectuait des mouvements au sein de l’équipe de direction Asset Management et Développement, avec pour enjeux la “mise en cohérence des process et pratiques”, le renforcement du “partage de connaissances et de bonnes pratiques” en matière de “digitalisation”, le renforcement de la “dimension locale”, et l’alignement avec “les autres transformations ou adaptations en cours dans les autres fonctions de l’entreprise, et notamment avec le projet SHIFT”. Pour expliquer pourquoi elle avait annoncé ces mouvements avant la présentation au CE, la Direction a expliqué qu’ils “ne s’inscrivent pas dans le cadre d’une réorganisation. Il s’agit plutôt de créer des postes pour animer les équipes de façon plus globale depuis la France, où les bons standards sont de rigueur.”

D’ailleurs, le projet SHIFT a été mis en avant par la Direction dans le cadre du PSE UES Axa IM 2018 pour justifier la suppression de 2 postes au sein de l’équipe Asset Management, alors que ce nouvel outil informatique n’est toujours pas opérationnel à ce jour. Qui va résorber la surcharge de travail en attendant qu’il voit le jour ?

À la même réunion du CE du 23 novembre 2017, la Direction a également présenté l’éclatement de l’équipe Corporate Finance et réaffectation des salariés aux équipes Fund ManagementTransaction, et Business Development, avec le recrutement d’un nouveau responsable pour cette dernière. Cette réorganisation a bouleversé la collectivité de travail de 8 salariés en France qui avaient depuis 2005 un objectif en commun de fournir de manière centralisée un support aux équipes sur des problématiques financières complexes (structuration, financement, couverture…). Selon la Direction, cette équipe était “parfois source d’inefficacité : la coordination non optimale avec les équipes, multiplication des intervenants… etc.” Encore un autre exemple ou les ré organisations précédentes  de la Direction étaient toute mauvaises…

Par ailleurs, la Direction a profité de la séance du CE du 23 novembre 2017 pour annoncer la réorganisation du pool d’analystes Real Assets (7 analystes + 1 apprenti). Le pool d’analystes, créé en 2012 pour rassembler au sein d’une même équipe les salariés de moins de 3 ans d’expérience, ne répondait plus efficacement, selon la nouvelle Direction de Real Assets, à la priorité stratégique du recrutement et la rétention de jeunes talents : les analystes avaient tendance à partir au bout d’un an (!). Ainsi, elle a décidé d’affecter les analystes aux équipes de gestion “en fonction de l’allocation observée du pool dans chacune des équipes et des préférences individuelles des collaborateurs”. Mais de manière tout à fait contradictoire, la Direction a décidé de maintenir “une gestion centralisée des analystes” en matière de recrutement, de formation et de rémunération, leur créant de facto un double rattachement hiérarchique, qui ne fait qu’embrouiller les pistes de responsabilité pour l’encadrement des jeunes talents de moins de 3 ans d’ancienneté.

Sept mois plus tard, avec l’annonce de l’organisation cible post-PDV, la Direction ne fait qu’augmenter la confusion en créant un nouveau rôle pour “un gestionnaire d’actifs immobiliers senior”, non-identifié, ayant “la responsabilité de coordonner le pool d’analystes”, soit une contradiction avec l’idée précédente d’affecter les analystes aux équipes de gestion.

Dernier commentaire sur cette synthèse non-exhaustive des mutations de l’organisation de Real Assets : Pour une Direction qui prône le “démantèlement des silos” et “One Axa IM”, Real Assets est le seul département dont le PSE UES Axa IM 2018 ne prévoit aucun transfert vers ou depuis les autres Business Units d’Axa IM : Toutes les suppressions de 44 postes (dont 6 vacants) reparties sur 16 catégories professionnelles sont internes à Real Assets ; la création de 7 postes se concentre sur seulement 2 catégories professionnelles. Ceci est étrange dans la mesure où la Direction compare le modèle informatique de REIM à “un plat de spaghetti” (PV CE 23/11/17) et des fonctions commerciales d’Axa IM, notamment, ont naturellement de nombreuses synergies.

CHORUS : LES CRÉATIONS DE DEUX POSTES ET L’ACCUEIL À PARIS D’UN INGÉNIEUR SUPPORT SONT DES PETITES ÉVOLUTIONS POSITIVES

L’équipe Chorus est l’une des rares équipe épargnée par le PSE UES Axa IM 2018, notamment parce qu’elle était récemment créée et ne compte que 5 salariés à Paris. Nous aurions néanmoins le plaisir de voir la création de 2 postes supplémentaires en France et d’accueillir un ingénieur support transféré depuis Hong-Kong à Paris.

Si seulement le PSE UES Axa IM 2018 pouvait être l’occasion de faire croitre les effectifs des autres Business Units de 60% !!!

CLIENT GROUP : RETOUR À LA CASE  DÉPART

Client Groupe a déjà connu plusieurs modifications de l’organisation depuis la grande réorganisation annoncée le 15 janvier 2014 par un directeur qui a quitté l’entreprise peu après : à l’époque, les mots d’ordre était “unité”, “simplicité”,”centricité client” et, plus spécifiquement pour le département autrefois intitulé “Axa IM Distribution”, la “transversalité”. Selon la Direction : “Des régions se posent les mêmes questions chacune de leur côté, sans jamais partager leur réflexions. Les brochures ne sont pas uniformisées d’une région à l’autre. Chaque région a la sienne. Pourtant, les collaborateurs ont la chance d’être dans une entreprise globale, mondiale, dans laquelle il devrait être possible d’échanger, de partager. L’organisation actuelle ne le permet pas…” (PV CE 15/01/14).

Pour répondre à ce problème, l’ambition était d’organiser les fonctions transversales du département autour de 3 grands pôles :

  • Un pôle “Institutional Client Group” ;
  • Un pôle “Marketing et Product Management Group”, focalisant sur l’activité de distribution “Retail” ;
  • Un “Secrétariat Général”, au sein duquel s’est vu créé une nouvelle entité “Client Management Unit”.

Depuis lors, l’organisation de Client Group est tout sauf stable, et notamment à l’occasion d’un consultation du CE en décembre 2015 puis une simple information au CE seulement six mois plus tard, en juin 2016, sans consultation du Comité d’Entreprise. À cette occasion, selon la Direction, « le projet d’évolution présenté ne résulte aucunement d’un manque d’efficacité. Cela étant, le fonctionnement reposant sur deux pôles complexifie la définition de priorités globales. Il est donc proposé de faire rejoindre ces deux pôles, en vue de disposer d’une vision globale. » Elle a continué : « Au total, les caractéristiques essentielles de l’organisation sont conservées et sont réunies sous un seul et même leadership. » Résultat des courses : « Cette évolution concernera l’équipe de management. Un manager verra son scope élargi. Toutefois, les fondamentaux du Client Group ne sont pas modifiés, » résume la Direction : « Le projet se limite à un changement de rattachement hiérarchique. A cette exception près, rien ne change » (PV CE 23/06/16).

Mais en réalité, un jeu de positionnement des chefs dans l’organigramme a fait éclaté les pôles “Institutional Client Group” et “Marketing et Product Management Group” pour donner lieu à un nouveau rangement des équipes en deux catégories : les “Local Teams” (les équipes sales dans les différents pays) et les “Transversal Teams” (tout le reste : “Marketing”, “Product, Retail and Institutional Development”, “Client Management”, et “Client Relationship Management”)…

Avec le PSE UES Axa IM 2018, c’est le retour à la case départ avec (comme en 2014) :

  • Un segment “Institutionnels” (comme l’ancien pôle “Institutional Client Group”) ;
  • Un segment “Distributeurs” (comme l’ancien pôle “Marketing et Product Management Group”) ;
  • Une équipe “Administration des activités client group” (comme l’ancien pôle “Secrétariat Général”), qui est soumise à un double rattachement aux deux segments principaux.

Les équipes de Client Relationship Management (CRM), qui autrefois nécessitaient la “transversalité”, sont transférées aux fonctions support de la plateforme “core”. Il n’y a plus de responsable de vente des pays : les équipes locales sont éclatées entre le segment distributeurs et le segment Institutionnels. L’ancienne équipe “Clients et Markets” est éclatée, et l’équipe de marketing global est rattachée au segment Distributeurs.

On note néanmoins une différence importante avec l’organisation mise en place en 2014 : Le poste de Global Head of Client Group est supprimé, et l’activité commerciale d’Axa IM est désormais co-pilotée par une direction bicéphale des segments “Institutionnels” et “Distributeurs”.

HUMAN RESSOURCES : SUPPRESSIONS DE POSTES AU MÊME MOMENT DE LA MISE EN PLACE DU FLEX-WORK

Comme pour les équipes de Communications et d’Audit interne, la Direction vient de décider que les salariés de l’équipe Ressources Humaines n’auront plus de postes de travail dédiés. Ensemble, ces trois équipes feront le pilote des “nouvelles méthodes de travail AGILE”, combinant une flexibilité et mobilité poussée à l’extrême. Bien que le projet soit mis en place indépendamment du PSE UES Axa IM, cela tombe au même moment et de manière complémentaire avec la suppression d’un poste de HRBP (dans le cadre de la “fluidification” et la “redéfinition” de l’activité de l’équipe HRBP qui leur retire la revue de la performance de mi-année, par exemple), d’un poste d’Assistante (vacant depuis février 2018), d’un poste de Spécialiste projet RH (vacant depuis mars 2018), ainsi que la suppression du poste de Spécialiste projet opérations RH (dans le cadre du transfert des activités du poste à Londres).

COMMUNICATION : LE PRIX À PAYER POUR TRAVAILLER DIRECTEMENT POUR LA DRH

L’équipe Communication a été rattachée à la DRH il y a environ deux ans. Au titre du PSE UES Axa IM 2018, la Direction a divisé l’équipe en principalement deux catégories : les 12 salariés de la “communication stratégique” qui ne subissent aucune suppression de postes, et les 8 salariés du « support à la communication » dont trois-quarts des postes sont supprimés (6 postes). Le travail actuel de l’équipe Évènementiel et design est transféré à des agences externes. Voilà les conséquences d’être directement rattachés à la DRH chez Axa IM.

GENERAL SECRETARY

Toutes les équipes actuelles de General Secretary sont affectées par des changements induits par le PSE UES Axa IM 2018 : Finance et comptabilité ; Plan budget résultats ; Stratégie et finance d’entreprise ; Juridique. Cinq postes sont supprimés dans la catégorie “comptabilité” (dont 2 vacants), 3 postes dans la catégorie “contrôle financier” (dont 2 vacants), 2 dans le management et stratégie juridique et 2 dans la finance générale. En outre, les 3 postes d’assistant sont menacés, comme partout dans l’organisation. Ces équipes sont également affectées par des transferts de postes depuis d’autres unités opérationnelles…

GLOBAL COO : UN IMPACT LIMITÉ EN TERME D’EMPLOIS, AVEC DES REORGANISATIONS IMPORTANTES DANS LES RELATIONS DE TRAVAIL

En nombre de salariés, le Global COO est la plus grande Business Unit d’Axa IM. L’impact du PSE UES Axa IM 2018 sur les équipes se résume comme suit  :

  • Technology passe de 185 salariés à 170 (-15 postes)
  • Operations passe de  204 salariés à 119 (-15 postes)
  • Risques et conformité passe de 96 postes à 89 (-7 postes)
  • Sécurité, achats, excellence opérationnelle et services généraux passe de 39 à 44 postes (+5 postes)
  • Gestion des données : 24 postes, inchangés

Si l’impact sur l’emploi du plan social est relativement limité, il y tout de même des impacts importants sur les relations de travail des équipes.

TECHNOLOGY : Y A-T-IL UN PILOTE DANS L’AVION ?

 

 

 

 

 

 

TSF : LE RATTACHEMENT HIÉRARCHIQUE DE LA FILIALE “TRADING AND SECURITIES FINANCING” PASSE DU “BUSINESS” À UNE FONCTION “SUPPORT” 

Le PSE UES Axa IM 2018 apporte une réorganisation des équipes TSF en 5 pôles : 3 pôles métier (Trading, Trader Repo France et Gestion des dérivés) et 2 pôles support (Operations TSF et Stratégie et contrôle). Le projet apporte également la suppression d’un poste de de chargé de qualité métier et le transfert d’un poste de chef de projet depuis l’équipe Front Office Factory (Technology).

Par ailleurs, le rattachement de la filiale Axa IM IF, qui pour les raisons règlementaires regroupe les activités de TSF au sein d’une même société, sera désormais confié au COO (fonction support) au lieu de MACS (coeur de métier).

Cette modification de rattachement hiérarchique est en pleine contradiction avec la décision inverse, annoncée au CE du 15 janvier 2015, de rapprocher TSF des plateformes de gestion tout en conservant son indépendance d’exécution : “MACS a des activités de conseil et d’exécution présentant une similitude de métiers avec TSF (plateforme AXA Dérivés). L’expertise de MACS est transversale. TSF est capable d’intervenir sur l’exécution auprès de gérants de MACS, de Fixed Income ou encore d’Equity”.

Plus récemment, à l’occasion de la réorganisation de MACS en 2017, la Direction avait confirmé l’importance de garder TSF au coeur de MACS pour être un “fournisseur de services d’investissement transversaux” pour tous les segments de clientèle MACS, Axa IM et le Groupe Axa…

Aujourd’hui, la Direction nous dit l’inverse dans le cadre du PDV, à savoir que TSF n’a plus sa place au sein de MACS : “En raison de sa transversalité et des contraintes règlementaires sur les activités d’exécution, l’équipe Exécution serait rattachée au périmètre Global COO”.

Chez Axa IM, toujours un pas en avant, deux pas en arrière…Quelle inconstance et quelle instabilité !

GENERAL MANAGEMENT : QUID DE L’ÉQUITÉ AVEC LES AUTRES SALARIÉS VOLONTAIRES (OU NON) AU DÉPART ?

Le PSE UES Axa IM 2018 ne prévoit qu’une seule suppression de poste au sein du General Management : celui d’une assistante. Mais à cette seule suppression nous pouvons y ajouter un bon nombre de directeurs et cadres supérieurs qui ont quitté l’entreprise bien avant ou pendant le PSE UES Axa IM 2018, et certainement dans des conditions plus favorables qu’une assistante.

À titre d’exemple, à l’occasion de la consultation sur la situation économique et financière de l’entreprise, le Comité d’entreprise a appris que la ligne comptable « Ruptures et litiges » a été multipliée par cinq en 2017 par rapport à la moyenne des montants constatés en 2015 et 2016. Ramenée à la masse salariale brute hors bonus des sociétés de l’UES AXA IM, cela représentait environ 20% des salaires fixes, rien qu’en 2017.

Quid de l’équité pour les salariés qui partiront avec des cacahuètes au titre du PDV, voire pour les salariés non-volontaires au départ devant se contenter de l’enveloppe des primes et bonus qui reste et qui sera surement amputée au non de la réduction des coûts  SPARK  2020 ( ?) ?

UNE AFFAIRE DE FRIC : LE PLAN SOCIAL UES AXA IM EST DÉPOURVU DE TOUTE JUSTIFICATION ÉCONOMIQUE OU FINANCIÈRE.

Aussi récemment que décembre 2017, lors de la présentation de la stratégie d’Axa IM à horizon 2020, la Direction d’Axa IM a affirmé au Comité d’entreprise qu’aucune suppression de poste n’était envisagée. Six mois plus tard, au même moment que la consultation sur la situation économique et financière d’Axa IM, la Direction a brutalement annoncé la suppression de 10% de ses effectifs, alors que le résultat opérationnel a atteint 257 millions d’€ en 2017, soit une augmentation de 57% en valeur absolue par rapport à 2012, ou 9,4% en moyenne depuis 5 ans. L’objectif est désormais d’atteindre un résultat opérationnel de 351 million d’€ à partir de 2020, soit encore 11% d’augmentation en moyenne par an pendant les trois prochaines années.

La situation économique et financière de l’entreprise ne justifie en rien une suppression des effectifs. Dans ses communications aux salariés, aux représentants du personnel et aux médias, la Direction tente de justifier son « PDV ciblé » en affirmant que les économies dégagées par la compression de la masse salariale seront « réinvesties » dans l’entreprise pour financer la croissance future.  Mais selon les estimations de l’expert désigné par le CE, la somme des salaires épargnés par la suppression de 163 emplois n’est que de 10 millions d’euros, sans compter les salaires supplémentaires au titre de la création de 61 nouveaux postes.

La pratique habituelle d’Axa IM consiste à remonter l’intégralité du résultat net d’Axa IM à l’actionnaire unique : En 2017, par exemple, la somme des dividendes des sociétés de l’UES Axa IM distribués au Groupe Axa a progressé de +32,5% par rapport à 2016, et a constitué 99,6% du résultat net. Cette politique de « 100% Pay-out Ratio » (dividende distribué ramené au résultat net) est un signe d’absence totale de réinvestissement effectif dans l’outil de production depuis des années, renforçant le sentiment des salariés qu’AXA IM n’est que la vache à lait du Groupe AXA.

En réalité, le Plan dit de Départ Volontaire est motivé purement par une obsession de la réduction des coûts au seul profit du Groupe actionnaire, ce qui laisse la société en déshérence et contribue à la dégradation des rémunérations et des conditions de travail, ainsi qu’à la fuite des compétences.

AXA IM ressemble à un atelier ou l’on tâtonne pour trouver la meilleure façon de réduire les coûts  en investissant dans des projets qui au bout du compte coûtent plus chers (Viking), qui mettent tellement de temps à être opérationnels qu’ils finissent par être obsolètes (avec le risque de ne pas être déployés dans tous les départements), d’où perte de temps, d’argent et d’énergie pour l’entreprise et les collaborateurs. Tous ces choix stratégiques sans visibilité ni anticipation, depuis quelques années, ne font que renforcer la démotivation,  la lassitude des salariés et  la fuite des compétences.

Plus que jamais, il est impératif pour les salariés d’Axa IM de se syndiquer, et ce avant que cela ne soit trop tard.

C’est la seule solution !

 

L’Ugict-CGT UES Axa IM

PARMI LES SYNDICATS, FAITES LA DIFFÉRENCE !